作者簡介：

劉小華

Wehome社群創(chuàng)始人

Wehome社群基金創(chuàng)始人

中國眾籌節(jié)/世界眾籌節(jié)發(fā)起人

微領(lǐng)袖商學院執(zhí)行院長

中國社群聯(lián)盟輪值主席

中國創(chuàng)客空間聯(lián)盟榮譽主席

地球救援環(huán)保公益組織秘書長

北京微峰社群網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司董事長

媒體評價：

我們一直在致力于通過社群思維打造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型生態(tài)系統(tǒng) 本書很好的詮釋了傳統(tǒng)企業(yè)如何自我顛覆變革轉(zhuǎn)型 深度解析了社群運營模式 值得推薦

K友匯創(chuàng)始人 管鵬

在傳統(tǒng)的工業(yè)社會下，規(guī)?；撬衅髽I(yè)的共同追求，有了規(guī)模就有了市場。但在互聯(lián)網(wǎng)社會，企業(yè)要做的不是擴大規(guī)模，增加管理層次，而是實施扁平化的管理模式，增加管理幅度，拉近企業(yè)與消費者之間的關(guān)系，構(gòu)成一種穩(wěn)定、一致的社會關(guān)系。

中國社群聯(lián)盟主席 孔劍平

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈從上游到下游往往呈現(xiàn)出明顯的鏈狀結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)鏈的層層延伸中不斷疊加增量價值，最終由消費者為其買單。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的平臺型發(fā)展模式則有效打破了這種局面，它能夠從上下游分別獲利，賺取高額的回報?？梢哉f，平臺模式使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以實現(xiàn)跨越式發(fā)展，并將巨頭企業(yè)取代。

微領(lǐng)袖創(chuàng)始人、粉絲經(jīng)濟學之父   五哥（吳高遠）

推薦序

著名品牌營銷專家李光斗  

明星出書公司稱互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，不僅改變了我們的生活方式，也顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)，比如：估值達到600億美元的螞蟻金融沖擊了傳統(tǒng)的金融業(yè)；“打車神器”滴滴出行改變了傳統(tǒng)的出行服務(wù)市場；網(wǎng)上訂餐平臺餓了么推進了餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展進程……新的商業(yè)環(huán)境不僅塑造了眾多新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也推動了傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆和變革。

實際上，自2013年開始，關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是老生常談的話題，很多傳統(tǒng)企業(yè)也提出了各自的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但仔細分析這些戰(zhàn)略不難發(fā)現(xiàn)其實質(zhì)仍然是“新瓶裝舊酒”、“換湯不換藥”，這種形式上的所謂轉(zhuǎn)型不僅不會給企業(yè)帶來新的生機和活力，反而會造成企業(yè)人力、物力等資源的浪費。

2015年兩會上，“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略被正式提出，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也引起了更多企業(yè)管理者的反思。一個企業(yè)的成功與否，可以說至少90%以上都是由企業(yè)管理者的決策所決定的。一個規(guī)模龐大的企業(yè)，如果能夠決心轉(zhuǎn)型，其更有可能成為新時代的王者；一個規(guī)模較小的企業(yè)，如果能夠趁勢轉(zhuǎn)型，也有可能獲得強勁的生命力，實現(xiàn)指數(shù)型的增長。進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，轉(zhuǎn)型已經(jīng)是任何傳統(tǒng)企業(yè)都必須全力以赴的課題了。

創(chuàng)立于1984年的海爾集團，是中國大型家電的知名品牌。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾集團也開啟了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路。海爾的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可以總結(jié)為：通過平臺型生態(tài)圈組織，建立平臺型企業(yè)。也就是說在海爾這個平臺上，每個員工都是創(chuàng)業(yè)者、都是老板，只要能夠?qū)ふ业胶线m的創(chuàng)業(yè)機會，集團就會提供資金以及設(shè)備等各方面的支持；另外，海爾集團內(nèi)部也被劃分為一個個的班組，班組即一個小微公司，每個成員都能夠獨立做主。我國家電行業(yè)進行轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，實際上并非海爾一家，但能夠?qū)⒒ヂ?lián)網(wǎng)思維融入其中，并取得理想效果的卻寥寥無幾。

傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)龍頭——萬達集團，也是積極進行轉(zhuǎn)型的典型代表。2015年1月，王健林提出了萬達集團的第四次轉(zhuǎn)型計劃，即萬達集團將實行新的發(fā)展模式，以服務(wù)業(yè)為主，并計劃于2020年建立包括商業(yè)、文化旅游、金融、電商的四大板塊，實現(xiàn)徹底升級。

另外，提到傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的轉(zhuǎn)型，不得不提的一個典型代表是加多寶。一方面，與《中國好聲音》的跨界營銷，提升了加多寶的知名度，使得品牌在較短的時間內(nèi)就取得了涼茶行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢；另一方面，通過推出“金罐涼茶掃一掃”，加多寶建立了連接用戶的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈。而且，未來加多寶還將圍繞美食、音樂、娛樂和運動四條主線，整合優(yōu)勢資源，提升用戶黏性。

實際上，傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型、并且轉(zhuǎn)型成功的案例并不限于以上提到的這幾個，尤其“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的到來，更是加快了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的速度，通過融合互聯(lián)網(wǎng)、擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，這些企業(yè)進行了商業(yè)模式、管理方式以及營銷策略等多方面的轉(zhuǎn)型。有的企業(yè)通過開展電子商務(wù)，拓寬銷售渠道；有的建立微信公眾號，變革營銷方式；有的則引入智能設(shè)備等，升級生產(chǎn)方式。

與此同時，明星出書公司稱仍然保守殘缺的企業(yè)也逐漸開始焦慮和恐慌，面對“互聯(lián)網(wǎng)”時代不知道該不該轉(zhuǎn)型、怎樣轉(zhuǎn)型。其實，無數(shù)案例已經(jīng)證明，偉大的企業(yè)都是能夠順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，并積極做出改變的。對傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)營造了更好的發(fā)展環(huán)境，而在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的自我顛覆和變革也就成為了決定企業(yè)發(fā)展永續(xù)生命力的關(guān)鍵！